车间电脑操作系统叫什么名字-生产车间电脑系统优化方案

2024-09-15 01:52:57

1.如何开展企业车间的现场管理工作

2.提高生产效率方案

3.生产精细化管理方案

如何开展企业车间的现场管理工作

车间电脑操作系统叫什么名字-生产车间电脑系统优化方案

1、健全车间生产组织，合理组织生产

车间的中心任务是生产，围绕生产提高车间管理水平是车间管理的基本方向。为此，车间应在厂部生产指挥系统的领导下，建立健全统一的、强有力的生产组织机构。根据厂部下达的计划任务，为车间各工段安排生产和工作任务，组织均衡生产，使人、财、物能够得到有效地运转，取得最优的经济效益。

2、完善车间管理制度

车间在贯彻企业各项规章制度的前提下，要结合自身的特点，按照经济责任制的原则，制定各项管理制度以及车间内部职能组、工段、班组等各项组织和车间主任、职能组长、工段长、班组长、技术人员、工人等各类人员的工作职责、工作标准。做到事事有人管，人人有专职，工作有标准，检验有依据，强化车间管理。

3、加强劳动组织

劳动力是生产力三要素中最关键的因素，人的行为影响着目标的完成。车间在组织生产时，要努力为职工创造良好的生产环境，研究科学的劳动组织和操作方法，制订先进合理的定额，实行按劳取酬的工资奖励办法，不断提高工人的技术和文化水平，使工人能够心情舒畅地、操作熟练地去工作，不断提高劳动生产率。

4、加强工艺纪律

车间生产过程，既是产品形成的过程，也是各种资源的消耗过程。车间要生产出高质量、低消耗的产品，就要加强工艺纪律，严格技术管理，健全消耗、质量管理制度，在保证生产任务的同时，力求降低生产成本，提高产品质量，把投入到车间生产过程中的各种要素以最优化的方式、最合理、最有效地组织起来，从而取得最高的经济效益。

5、大搞技术革新，促进技术进步

车间要保证高效率地、高质量地全面完成企业下达给车间的生产任务，就要有计划地进行大规模的技术改造，用新技术、新工艺改造老设备，合理有效地计划、组织和控制车间的生产技术经济活动，使车间所生产的产品和采用的工艺方法、机器设备在技术上是先进的，在经济上是合理的。从技术上保证车间提高生产效率，以促进生产力的发展。

6、管好、用好固定资产

机器设备是车间生产的主要手段。车间要保证生产任务的完成，就要不断提高设备的利用率和完好率，建立科学的设备使用、维护制度，监督设备使用状况，定期组织设备的中修和小修，不断加强设备和工具管理，防止设备和人身事故，保护工人身体健康，实现高产、稳产、优质、低耗和安全生产。

7、加强核算工作

车间是企业内部的一级核算单位。车间核算由技术核算、统计核算和经济核算三个部分组成。一个企业能否取得良好的经济效益，很大程度上取决于各车间的生产经营效益，而生产经营效益只有通过核算才能有效地反映、控制和监督。加强车间核算工作，做到心中有数，才能对车间各方面的工作提出切实可行的改进措施，使车间管理水平不断提高。

8、建立车间指标体系

根据车间管理所要解决的问题和要达到的目的，建立起一组能充分反映目的、衡量方案优劣的评价指标体系，然后，确定这些目标的要求值和目标的性能特点。

9、车间利润评价

车间管理系统的分析和评价，是以价值为标准来评定的，即以产生的经济效益、社会效益以及投入产出之比来评价的。车间对管理系统的评价主要是从利润这一角度来评价，即对收益和费用进行综合考虑。评价以模型为基础，通过数学分析，以利润的大小来衡量。

二、如何进行车间管理

车间管理是公司经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现，而作为一名生产车间的管理者，其管理的好坏，决定了车间生产的正常运作。那么，怎样才能做好生产车间的管理工作，怎样才算是一个合格的、优秀的生产车间管理者呢？在此，我个人从以下几个方面谈谈自己粗浅的看法。

第一条、作为一名优秀的生产车间管理者，应是公司企业文化的积极推动者。

一个国家，有着其他国家没有的国粹；一个民族，具备其他民族所不同的民族精神；就是个人，也有其与众不同的精神支柱！如此，国家才能繁荣昌盛，民族才能长久不衰，个人才能坚韧不拔。作为一个企业，其精神支柱、其灵魂就是“企业文化”。纵观世界五百强企业，无不非常重视和积极推行公司的企业文化。要想做好生产车间管理，作为一名优秀的生产车间管理者，首要工作就是要积极推行公司的企业文化，用企业文化来熏陶员工、激励员工。精益生产促进中心，通过推行企业文化，让员工了解公司的发展史，增强其对公司的信任度，使其热爱公司；通过推行企业文化，让员工清楚公司的目标、愿景、发展趋势，提高员工对公司的信心，从而坚定他们对公司的忠诚度，甘于奉献；通过推行企业文化，让员工了解公司的各项制度，使其清晰个人的发展目标，树立竞争意识，从而推动公司的生产发展。要善于利用各种时机、各种场合，积极推行企业文化，使企业文化无处不在、无孔不入。

第二条、作为一名优秀的生产车间管理者，应会制定和实施合理的管理制度。

没有规矩不成方圆。任何一个集体，失去了纪律的约束，势必如一盘散沙，毫无战斗力可言。作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要熟悉和推行公司已有的管理制度，更要逐步建立完善车间的管理制度体系，制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范员工的行为。并通过日常的检查督促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下了坚实的基础。

第三条、作为一名优秀的生产车间管理者，应是安全生产的倡导者与实施者。

安全为了生产，生产必须安全。安全生产是企业、社会发展最根本的保障。不同的工种在不同的地点、不同的时间，都要求有不同的安全措施，生产车间安全生产措施、法则，可归纳为对“人、机、料、境、法”五大要素的管理和规范。

一、“人”，即人的管理

安全管理归根结底是对人的管理。生产车间岗位的人员需求程序应是非常规范的。车间新需求的员工，根据公司所荐人员的详细材料，先形成定岗的初步意向，然后到辅助岗位进行一段时间的磨合。在这段磨合期中，车间以责任感强弱为该员工最基本的评价基准，然后根据该员工的操作技能水平、熟练程度等情况进行总评，形成书面资料，反馈给公司，以落实定岗。对初评不能担当本岗位者，车间通过以培训、再教育等途径来提升该员工的综合能力，以达到胜任的目的。如再不能胜任的员工，则谢绝录用。在日常生产中，车间管理者要注重与员工进行沟通，通过表扬、鼓励、奖赏等激励方法增加员工的工作信心和激情。

二、“机”，即机器设备的管理

机器设备是企业进行生产活动的物质条件，是进行安全生产的首要保障。作为一名生产车间管理者，应根据设备保养的复杂性，对每台设备定制“设备责任牌”，落实专人负责。公司不定期开展现场管理检查，并建立相配套的奖罚制度，使每个设备责任人形成自觉保养设备的良好习惯。员工在交接班的时候，必须有机器设备运行情况的交接记录，一旦发现机器设备运行异常便可及时报告、及时维护。此外，还应定期组织安排机器设备操作培训或理论培训，以达到安全操作的目的。

三、“料”，即物料的管理

物料管理是安全生产中的基本因素，由于化学物料的特殊性，物料性能的转换相当快，也就是说，从低温到高温，从低压到高压，由稀变稠等一系列反应，伴着一种物料的加入，只在瞬间便可完成。车间从领料人员开始着手，应进行专业的培训，使他们熟悉工艺流程，通晓每种物料的化学性质、物理性质，对一天所需物料能做到计算精确。对于不适存放的物料，严禁在车间停留，做到现领现用。领料人员必须对仓库原料进行及时检验，严禁将不合格原料领进车间。为此，车间还应建立专门的考核制度，培养员工认真、仔细的工作作风。

四、“境”，即环境的管理

环境可直接影响到安全生产，也是创造优质产品的前提。作为一名生产车间管理者，应结合“整理、整顿、清扫、清洁、素养” 的5S管理思想，以现场管理为出发点，通过开展自查与互查的方式，结合车间实际制定相应细则。车间各种用品、工具的摆放应当规范，并成为一种习惯。生产车间管理者应鼓励员工积极参加“合理化建议”活动，发现、探索各类提高现场管理的有效建议，并对相关建议进行分析，完善，付诸实施，以达到不断改进的目的。

五、“法”，即操作法，指导书

操作法是引导操作的路线，在操作过程中路线不能变。有的操作工特别是新员工对操作法常有疑惑，作为生产车间管理者，除了解释，还应派出经验丰富的老操作工进行手把手教导，直到他们完全理解和掌握。为了减少安全隐患，车间还应根据原始记录、显示记录仪，不定期地进行检查，提醒操作人员时刻保持警惕，做到操作与规定完全一致。针对每个不同岗位，车间还应制定各岗位的职能考核细则，一周一小评，一月一大评，奖罚根据考核细则所规定的条例进行，进一步提高操作工在操作工序中的细心程度。

总之，作为生产车间管理者，一定要认清：安全生产不是一项阶段性工作，而是长期不断的持续性工程。安全生产管理，还应注重以下四个方面：

一、安全管理以人为本必须坚定不移

首先是管理层要更新观念，破除墨守成规，不思进取的保守思想；其次是要在员工身上下功夫，卡职工素质关、上岗关和思想关，一切按标准办事。要善于研究职工思想动态，把隐患消除在岗前、岗下；再就是要改进工作的方式方法，注重采用灵活多样的形式开展工作，做到严而不，注重感情投入，营造和谐的团队氛围。

二、安全管理必须注重对作业过程的控制

一是要建立管理考核机制，管理人员要加强对现场作业过程的检查和监督，真正发现和处理动态过程中的安全隐患，消除形式主义；二是对基层部门考核检查，做到结果与过程相结合，在深入现场实际调查研究的基础上，开展结果检查，杜绝片面性。　

三、安全管理必须实现由外部管理向班组自我管理转变

首先要建立班组考核机制，建立车间考核班组、班组考核小组、小组考核岗位的逐级考核框架，把责、权、利下放班组，将责任和权力变为压力和动力，以调动每个职工的积极性，自觉主动参与安全管理，实现安全管理中的自控、互控、他控。实现班组的自我管理，才能真正从基础上夯实筑牢第一道防线。

四、安全管理应做到超前防范，关口前移，抓好典型

一是要主动出击，自寻压力，敢于揭丑。对存在的突出安全隐患，要抓住典型，扩大教育分析，使责任人引起震动，使员工得到教育。二是注重确立防范措施，突出预防为主的方针，对日常检查发现和管理工作发现的突出共性问题，迅速制定防范措施，果断予以纠正，查找工作中的关键人、关键岗位，重点加以控制，达到预防问题发生的目的。

第四条、作为一名优秀的生产车间管理者，应注意避免各种不必要的浪费，节约成本和资源。按照精益生产管理理论，生产现场容易七种浪费：

第一种：等待的浪费

主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗？当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待？如何减少这种等待？

第二种：搬运的浪费

主要因素表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致。（也就是分工艺流程批量生产），无流线生产的观念。大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作？很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。

第三种：不良品的浪费

主要因素表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密、松懈所导致。产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。精益的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。这一条比较好理解，关键是第一次要做正确，但实施起来却很困难。大家不妨仔细想一想，除了产品生产，管理工作中是否也存在类似的浪费情况？精益生产方式的思想之一就是要用一切办法来消除、减少一切非增值活动，例如检验、搬运和等待等造成的浪费，精益生产促进中心，具体方法就是推行“零返修率”，必须做一个零件合格一个零件，第一次就做好，更重要的是在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序，追求零废品率。

第四种：动作的浪费

主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此频繁？有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等？若设计得好，有很多动作皆可被省掉！在管理理论中，专门有一种“动作研究”，但实施起来比较复杂，我们完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些动作不合理？如何改进？

第五种：加工的浪费

主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未及时检查。在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的，若是仔细地加以检查，你将可发现，又有不少的浪费等着你去改善。

第六种：库存的浪费

精益生产方式认为：“库存是万恶之源”，要因素表现为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。库存的损害表现有：

1、产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。

2、使先进先出的作业困难。

3、损失利息及管理费用。

4、物品的价值会减低，变成呆滞品。

5、占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。

6、没有管理的紧张感，阻碍改进。

7、设备能力及人员需求的误判。

第七种：制造过多（早）的浪费

主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间生产力。上面提到库存是万恶之源，而制造过多或提早完成，在丰田则被视为最大的浪费。精益生产方式所强调的是“适时生产”，也就是在必要的时候，做出必要的数量的必要的东西。此外都属于浪费。而所谓必要的东西和必要的时候，就是指顾客已决定要买的数量与时间。

制造过多（早）的损害表现有：

1、提早用掉费用（材料费、人工费），不能创造利润。

2、把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。

3、自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间距离因此加大，逐渐地吞蚀利润。

4、产生搬运，堆积的浪费，使得先进先出的作业产生困难。

第五条、作为一名优秀的生产车间管理者，应当学会避免管理上的浪费。

一般的生产工序中，在日常工作中都会产生诸多的“浪费”，其实，在生产管理中，通常也会出现“七种”浪费。这“七种浪费”不仅发生在生产现场，如果仅仅关注现场存在的问题，而不解决被现象所掩盖的本质问题，无疑是舍本逐末，即使表面上轰轰烈烈，但实际效果也很有限。所以，作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要了解这“七种浪费”产生的原因，更要注意避免和杜绝这些浪费因素，节约成本和资源，提高生产效率。那么，这“七种浪费”是指什么呢？我们来看一看：

一是等待上级的指示、等待外部的回复、等待下级的汇报、等待生产现场的联系——“等待的浪费”；

二是工作进程的协调不利、领导指示的贯彻协调不利、信息传递的协调不利、业务流程的协调不利—— “协调不利的浪费”；

三是固定资产的闲置、职能的闲置或重叠、工作程序复杂化形成的闲置、人员的闲置、信息的闲置——“闲置的浪费”；

四是职责不清造成的无序、业务能力低下造成的无序、有章不循造成的无序、业务流程的无序——“无序的浪费”；

五是“失职的浪费”，这是管理中的最大浪费；

六是工作的低效率或者无效率、错误的工作，是一种负效率——“低效的浪费”；

七是计划编制无依据、计划执行不严肃、计划考核不认真、计划处置完善不到位、费用投入与收入（收益）不配比——“管理成本的浪费”。

管理工作中的七种浪费要比生产现场中的七种浪费严重的多，但是解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对较困难。广州精弘益企业管理咨询有限公司，作为一名生产车间管理者，如果不能引导车间各级管理人员对管理工作中的浪费形成共识，齐抓共管，是很难持续有效地长期开展下去的，这就要求生产车间管理要引导大家有打持久战的心理准备，鼓足勇气，从消除点滴的管理做起，向着经营管理革新的目标一步一步地坚定不移地走下去。

第六条、优秀的生产车间管理者，要学会向上管理和向下负责

在与管理者讨论时，我发现了一个很普遍的现象：几乎所有的管理者都会认为管理是向下，而负责是向上的。如果你问大家，你向谁负责？你得到的答复一定是：我们向领导负责；你问大家，你管理谁？那么结果也一定是我管理下属。但这个答复是错误的。

向上管理，管理自己的上司：我们知道，管理需要资源，资源的分配权力在你的上司手上，这也是由于管理的特性决定的。因此，当你需要进行管理的时候，你所需要做的就是获得资源，这样你就需要对你的上司进行管理。我们可以这样定义向上管理：“为了给你、你的上司和公司取得最好成绩，而有意识地配合你的上司一起工作的过程”。所以，向上管理的内容就包括：

第一，适合彼此的需要和风格；

第二，分享彼此的期望；

第三，相互依赖、诚实和信任。

向上管理，简单的说，就是发现上司的长处，尽量避免上司的短处。

向下负责，为下属提供机会：负责是一种能力的表现，也是一种工作方式。当我们说我们会对你负责的时候，实际上已经把你放在了自己的生存范畴中，我们可以这样定义向下负责：“为了给你、你的下属和公司取得最好成绩而有意识地带领你的下属一起工作的过程”。所以，向下负责就包含：

第一，提供平台给下属；

第二，对下属的工作结果负有责任；

第三，对下属的成长负有责任。

向下负责，简单的说，就是发挥下属的长处，尽量避免下属的短处。

第七条、作为优秀的生产车间管理者，要善于做好生产现场管理

现场管理是企业管理中不可少的一个重要环节。做好现场管理工作，不仅要求现场管理者具有一定的管理经验，还必须对现场各工序的诸多环节了如指掌，熟悉各工种的基本作业，并能够把握住生产线各种管理要素，把现场管理工作处理得井然有序，有条不紊。现场管理水平的高低是衡量企业管理水平的具体表现。优秀的生产车间管理者，要管理好现场工作，必须要了解现场的管理内容，企业的管理模式，了解企业内部的各项干部制度才能把管理工作做好。

一、管理者要有良好的协调能力

“管”，是管理人和事，把现场管理好，而“理”，是把现场存在的问题处理的有条有理，使现场具有良好的生产秩序和生产条件。在安排工作和处理问题时，现场管理者必须具备良好的是非辨别能力和良好的思想意识，不但要在生产线上起领导作用，而且在员工中要起模范带头作用；对员工、部属以及上级反馈或提出的问题要及时有效、准确无误的给予处理和解答；当员工遇到挫折，情绪发生变化时，管理者要给予关心，并做好他们的思想工作，使员工的思想观念和思想意识与公司的要求保持一致；当现场工作出现困扰时，现场的管理者要通过各种合理的方法尽快协调解决，特别是员工之间为了工作争执解决不了时，现场管理者要主动了解原因，找出问题点，按照公司的要求，做出合理的处理，使之减少不必要的纠纷。

二、管理者要有良好的配合意识

现场管理者要敢于承担责任，对上级安排的工作要积极有效的配合，并要全力以赴，保质保量的完成工作任务。对于上级安排的生产任务，现场管理者必须按照生产指令带领员工高标准、严要求，按时、按质、按量去完成；当生产过程中出现异常情况时，现场管理者要和员工积极配合，妥善处理；若遇到自己解决不了的问题时，要及时汇报上级领导，对出现问题的原因作出解释，并能够提供自己解决问题的方法和建议，在上级对此类问题作出合理安排时，要积极配合，按照要求去执行；对于日常事务性工作，现场管理者更应该主动配合上级领导去共同完成；部门之间涉及工作关系时，则要给予有效的支持，这样才能现场工作中遇到的问题通过大家相互配合共同完成。

三、管理者要经常关心员工

生产车间管理者进行现场管理，与员工最亲近。在日常的生产过程中，管理者要多与员工、部属进行接触、沟通，要经常关心他们的工作、生活，关心他们的思想、行为，给予他们最大的帮助，只有对每个员工有了深入的了解，才能按照不同人的性格进行教育，也才能起到事半功倍的效果；同时，还要多鼓励员工，调动他们工作的积极性，使其不断发挥潜能为公司做更大的贡献。

第八条、作为一名优秀的生产车间管理者，应是使用现代管理工具的多面手管理，是一门艺术，也是一门学问。要想当好一名合格的、优秀的管理人员，必须不断更新自己的知识层面，掌握现代管理工具。

一、5S管理：

许多企业都在推行ISO9001质量管理体系，在这个过程中如何进行有效的管理，却是企业管理者最头痛的问题，要解决这个问题，就必须导入和实行“5S”。开展“5S”活动能创造良好的工作环境，提高员工的工作效率。试想，如果员工每天工作在满地脏污、到处灰尘、空气刺激、灯光昏暗、过道拥挤的环境中，怎能调动他们的积极性呢？而整齐、清洁有序的环境，能促使企业及员工提高对质量的认识，获得顾客的信赖和社会的赞誉以及提高员工的工作热情、提高企业形象、增强企业竞争力。因此，作为一名生产车间管理者，不仅要熟悉“5S”、了解“5S”，更要推行“5S”，使“5S”象企业文化一样，无孔不入，深入人心。

二、六西格玛(6σ)和全员质量管理（TQM）：

前面我们提过，生产车间是公司经营的主体，那么，一个企业存活的基础是什么？回答肯定是“客户”，只有赢得了客户，才能保存企业长久不衰。那么，客户真正关注的是什么？是质量！是产品的质量！由此可见，对于一名生产车间的管理者来说，如何减少缺陷率，提高产品质量，赢得客户，占领市场，显得何其重要。而近几年推出的六西格玛，它不但会提高我们的收益和客户满意度，而且会使得我们在行业中获得显著的竞争优势。作为生产车间的管理者，要熟练掌握6σ、TQM精髓，把它运用到日常生产工作，提高竞争力和运营效率。

三、量化管理：

量化管理是管理中的一门学科，将员工每日工作细化评分，不仅可以提高他们的竞争意识，而且可以减少生产成本，提高工作效率。作为一名生产车间管理者，要将量化管理当作员工绩效考核的一个重要手段，将它与晋职加薪紧密结合起来，并将量化管理具体内容及成绩张榜公布，让员工有所比对，认识到自己的不足，从而刺激员工的荣誉感，增强其工作的积极性。

四、HR考评：

一个好的生产车间管理者，也应是一个合格的人事管理者，因为，管理，其主体就是人。作为一名生产车间管理，应熟练掌握人事考评制度，熟悉员工的招聘、培训以及晋升程序、要求。将量化管理与人员的晋升结合在一起，合理地实行能者上、庸者下、平者让的竞争制度；管理者要善于激励员工，培养员工的进取心、积极性，在车间内部营造争先创优的良好氛围。

总而言之，作为一名优秀的生产车间管理者，不但要有良好的素质、形象，以及识人用人的慧眼和良好的管理技巧，更重要的是要以公司利益为重，处处从公司的大局出发，站在公司立场处理问题、进行管理，既能做事，亦能想事，以公司发展愿景为中心目标，带领全体员工高效率的完成各项生产任务。

提高生产效率方案

　下面是行我整理的关于提高生产效率方案.欢迎阅读。

　提高生产效率方案1

　一个创建已久的企业，在通过多年的改革创新，仍持续保持原来状态。

　重点就是管理和制度的不够完善，其次就是生产运作的环节出现故障。

　具体存在的问题和改善方案由如下所述：

　一、主要问题点：员工作业水平,工艺加工意识急需提高。

　如作业速度慢，心态压力等等。

　员工流失率高，新员工多，作业不良、生产改装速度缓慢，生产持续怠慢技术管理着，员工在生产制程中对产品无自检自查的良好习惯，没有更高的意识对设备存在的隐患，互检意识，造成不良品累次发生。

　二、具体改善措施：提高员工作业的熟练度。

　新员工刚来时，必须将其安排在在老员工的带领下熟记操作工艺，经过几天时间培训合格方可上岗.这样才不会给新手造成工作上的压力，对品质和效率的影响也可降至最低。

　三、对员工进行适当的激励。

　1激励包括物质方面和精神方面的，表现好的须及时进行奖励，表现不好的须进行口头或物质上的惩罚，不能让员工有一种做的好与不好一个样的想法，并每月进行一次心态方面的培训。

　完成时间：每周进行质量标兵、重点控制工位的评选，每月进行优秀员工的评选，并给予相应的物质和精神上的奖励和处罚，每月由人事部对员工进行一次心态方面的培训。

　四、机器方面：要重点加强设备、工具、仪器的保养与维护，提高其正常使用率。

　技术员和操作员必须随时关注设备是否正常运行，当设备出现对效率和品质有重大影响的异常时，必须作出及时的检测维修处理。

　设备、测试仪器，工具日常的保养，须经常检查其是否工作正常，不可粗暴操作，做到谁使用谁负责，责任到位落实到人的管理机制。

　五.方法方面按照?一个流程?作业，保证整个生产的总平衡可以由十二点做起。

　1、坚持车间生产管理制度，发现问题点，并进行持续改善。

　2、对技术员和操作员绩效考核，提高技术员和操作员的工作积极性。

　3、对产量进行目标管理，每天制定相应产量目标并让班组长进行确认，主管及时跟进完成情况。

　4、要求各管理者严格按照计划制定各生产标准产能及相应周期，进行生产，以保证达到标准产能确保交期。

　5、提高员工的作业技能，减少作业不良;提高直通率。

　6、通过完善的生产计划，合理安排员工、利用设备优势和行业技能，持续整个生产系统的平衡率和生产效率，减少在制程中的不良，提高产量。

　7、对管理者和技术人员、机长进行培训，提高员工的品质意识，提高员工的自行检验来达到互检意识，要求技术员、机长准确掌握作业标准和作业要求，培养心态积极的员工，提高生产管理水平。

　8、要求生产技术骨干提出不良改善对策进行改善。

　9、提高生产计划的均衡性，减少作业员工作时间太松太紧的状况，增加生产活动，提高凝聚力，以降低员工流失率。

　10、管理者必须随时跟进生产现场的生产，做到马上发现问题就积极解决问题，将异常消除在萌芽状态。

　11、加强对技术和员工在生产管理技能、工作技能、品质知识等方面的培训，要求每月至少培训一次。

　六、环境方面:

　1、做好生产现场的7S管理工作。

　2、加强员工的组织纪律性。

　只有这样一个企业才能得到稳定发展并使之逐渐壮大!

　提高生产效率方案2

　生产制造业是国民经济中非常重要的支柱产业以及国民经济增长的发动机，同时也是工业工程的主要研究领域。

　在当前全球化经济日益激烈以及生产制造行业日益国际化、分散化的趋势。

　随着欧美、日本、韩国、中国台湾地区以及东南亚制造业的大规模倾斜式转移，中国正在朝着世界制造中心迈进，其突出表现在成本优势的密集型加工上。

　提高当前中国制造业企业核心竞争能力的关键在于如何降低成本、缩短产品交付期、保证加工质量和提高劳动生产率。

　而这些需求恰恰是工业工程所要解决的问题。

　工业工程是唯一一个解决整个系统的设计与优化问题的工程学科，也是唯一一个解决企业中与人有关问题的学科。

　工业工程的特点是优化机器系统、物流系统、人力资源、资金和人组织的系统。

　面向制造业企业，工业工程所追求的可以简化为三个方面：系统化工程、系统的效率以及系统中人的安全舒适性。

　总体看来，高生产效率、低生产成本和产品质量一致性是国内多数制造业企业获取市场竞争优势的基础。

　因此，如何保证产品制造的生产效率是目前国内企业把握并取得竞争优势的必要手段。

　1、定量化生产效率改善的提出

　生产效率是指产品或服务的产出与生产/服务过程中的投入(包括劳动、材料、能量、信息及其他资源)的比例。

　定量化企业诊断与效率改善方法就是从复杂的制造系统中提炼出一种方法简单、代价极小、周期较短的解决方法，一方面实现制造企业的性能诊断和效率提升;另一方面使得企业的资源配置和管理方式合理化，保证各种管理系统和软硬件平台建设的良好效果。

　企业诊断是结合企业发展战略和经营目标对制造企业面向生产过程存在的问题进行查找、描述、分类、分析和评估。

　也是对企业现有生产效率进行定量化分析和评估，进而预测其可以进行改善的空间。

　效率改善则是对生产过程存在并可诊断出的问题采取相应的措施。

　通过先进管理方法与关键技术工具的融合、定量统计与线性回归的实现开展生产过程的定量化效率改善，进而根据企业具体需求恢复企业设计生产潜在能力、缩短产品交货期和降低成本。

　效率改善的关键在于管理与技术的有效融合。

　在实际案例企业实施中，本文所提出的定量化效率改善方法获得极大成效。

　在案例企业现有资源条件下，不增加任何其他投资，平均3～4个月可提高企业产能50%左右，部分企业月产值提升可达数千万元之巨。

　2、定量化生产效率改善的实施

　2.1 问题分析方法

　传统基础工业工程的改善方法主要集中在流程分析法、现场管理与动作分析法、动作经济原则、时间研究、工作抽样、人机配置法和工作简化法等。

　而现代的效率改善则需在基础工业工程工具之上，建立面向组织内部及组织间基于信息的系统集成方法。

　其首要的工作在于准确定位企业生产系统中存在的问题。

　问题分析是进行企业诊断及效率改善的核心。

　有效的问题分析可以使得人们能够实际地找出、描述、分析以及解决问题。

　C.Kepner博士提出的偏离标准问题分析方法(KT)中，强调了问题优先次序设定是决定决策质量的关键，但忽略了问题潜在趋势;E.Goldratt教授提出的约束理论(TOC)，则把问题分析定位于寻找系统的最薄弱环节，但缺少影响的范围和定量权重。

　面向生产效率的问题分析更应该侧重于对影响生产效率的各动态交叉问题域空间进行映射简化、规定问题求解边界、明确问题求解约束、形成定量与定性并存的问题集。

　基于需求，面向生产效率的问题分析主要包括问题时间定位、问题空间定位、问题资源定位、问题影响权重、问题结构、问题发展趋势、问题解难约束以及问题分析检验等组成问题分析八维向量空间。

　具体评定则需在问题分析空间确定空间问题锥点，并通过空间顺序映射简化为一维问题集分析流程。

　2.2 生产过程问题分析

　生产过程是围绕完成产品生产的一系列有组织的生产活动的运行过程，是生产管理的对象。

　生产过程最具有潜在改善空间，其问题分析是本文研究的重点，许多先进制造技术和管理理念都是通过生产过程改善得以实现。

　20世纪初，福特汽车厂仅用三年多时间，通过将汽车装配从固定底盘安装改变为移动生产线以及后来的U型生产线，就实现了将一辆汽车的生产时间从728 h缩短为93 min。

　M.Hammar博士提出的企业经营过程再造(BPR)，更加强调对经营过程彻底进行重新构思和重新设计，来达到对现有流程的最大改善，并在许多企业获得极大成功。

　生产过程的关键问题在于，所有生产活动的运行过程中涉及到的相关资源是否可以均衡满足需求，即生产过程的合理组织和完善的运行机制保证。

　从问题分析角度衡量，生产过程的资源均衡性与企业内部生产物流的合理性相近。

　问题分析能力趋于可近似替换，特别是面向多品种产品生产，生产物流平衡将使得企业不仅仅在效率方面得到改善，更重要的是在效益方面得到改善。

　企业内部生产物流伴随着生产加工过程而产生，是生产过程中存在的原材料、在制品、半成品、产成品在企业内部的实体流动以及在供应商、制造商和分销商之间的信息流动。

　其运行效率及成本直接影响产品生产的效率与效益。

　狭义的生产过程可以理解为产品全生命周期中，从物料采购开始到产品交付用户使用及相关服务结束的系列活动集合。

　可以按层次分解为各子过程，直到分解到各基本活动。

　而生产过程问题分析也必然相应定位于从过程、子过程到基本活动各个层次。

　生产过程或内部生产物流中与生产效率相关的问题，主要集中在基于组织内部或组织之间信息集成的过程冗余分析、非增值子过程/活动的识别、过程/活动耗用资源负荷的失衡、过程/活动耗用资源冲突等。

　具体应用问题分析多维向量空间进行问题空间锥点核定，基于生产过程及物流各层次自上而下确定并简化生产过程特定问题集。

　2.3 面向生产过程的瓶颈问题评估

　面向生产过程的瓶颈问题评估具有三个层次：特定问题集的问题关键实现性评估、特定问题集的问题相关子过程/活动关键冲突性评估、特定问题集的问题相关资源关键失衡性评估。

　问题关键实现性评估面向问题自身的特征要素，即问题时间、空间、影响权重和解难约束;问题相关子过程/活动关键冲突性评估则面向问题结构、问题影响权重和问题发展趋势，尤其面向在信息集成环境下的生产物流平衡;问题相关资源关键失衡性评估重点则在于问题资源定位、问题解难约束上。

　特别指出的是，生产过程中瓶颈问题可以动态转移。

　而且，一个瓶颈问题的解决必然带来另一个新的瓶颈问题，也相应导致问题的循环评估与效率改善活动的螺旋式进行。

　2.4 数据采集与统计方法

　由于制造系统的复杂性和生产现场的随机性，各种问题分析仅仅定位于定性分析远远不能保证评定的质量，而且难于评定关键性因素。

　因此必须要引入定量化方法进行测量，而这些都源于生产现场数据实时有效的采集、统计和分析。

　数据采集是进行定量化调研的必要手段。

　数据采集的效果直接影响到定量化问题分析、企业诊断与效率改善的实施成效。

　作为分析与决策的主要依据，数据采集还需具有与问题分析相对应的层次性，即数据源应具有层次性，而数据粒度应具有相关性。

　在进行现场调研前，应确定好数据的层次结构和相关程度，并预先设计可行的数据准确度和精确度。

　如果资源允许，应进行预试验。

　首先要预先设定和事后分析数据的准确度，包括数据主观评价、抽样准确度、检验准确度和结构准确度等。

　资源允许时，可采用现场远程监控系统代替手工统计作为有效周期内数据统计源。

　其次要预先设定和事后分析数据的精确度，包括数据的时间稳定性精确度、代表性精确度和等价性精确度。

　当然出于简化性需求，实际统计中可以允许现场专家知识的介入。

　由于制造企业生产现场的复杂性和随机性，为了确保参与调研人员的工作质量，有必要在采集样本的变量设计、抽样规模、抽样误差等事情的设定时根据对象的特征调整匹配，保证数据的有效性。

　数据采集还可以充分利用企业现有网络资源、控制系统和监控平台，最大限度地减少手工操作。

　同时，要确保现有企业资源的数据源标准变化需求，做好数据整理，并能有效对数据进行校验，保障数据采集质量。

　2.5 生产能力测量

　生产能力是企业固定资产/资源在一定时期内，在正常的技术和管理组织条件下，经过资源综合平衡后所能生产的一定种类产品的产出量，一般分为理论生产能力和标定生产能力。

　本文所提出的生产能力测量主要是面向标定生产能力，即按实际产出效率计算的生产能力。

　各类型制造企业的标定生产能力参数有所不同，测量时应重点考虑多品种产品的生产能力。

　生产能力测量是制造绩效测量中最为核心的内容，更是效率改善的基础，但也是最难以定量化描述的部分。

　尽管许多研究很容易给出简单的度量公式，特别是面向单个设备更容易以产出率进行计算。

　但实际上，由于管理方式的差异性，直接影响生产过程中各个设备设施的产出能力，同时还存在着设备故障、非正常停工等随机因素影响。

　因此，准确有效地定量化评估当前生产能力并给出生产能力潜在空间，是效率改善过程的最重要突破。

　现有研究工具主要包括标杆管理、层次分析法、数据包络分析、多元统计回归算法等实现定量化生产能力度量。

　但对于多数企业管理人员具体操作起来具有相当的难度。

　标杆管理的数据采集较为困难，且实施中企业间经常不具备可比性;而数据包络分析、多元统计回归算法等面向设备或设备组等资源可能集、生产可能集等作为评估单元进行相对效率评估，多依赖于历史数据，较难在短期内实现资源利用和方法实施。

　本研究则在当前数据采集、统计和分析基础上，引入专家知识并逐层设置生产可能集或资源可能集负荷参数分配表。

　通过由上至下的生产过程子过程/活动冲突消解，结合作业测定方法，反方向自下而上逐层简化资源可能集或生产可能集参数值，达到对当前生产能力的定量评估和潜力预测。

　2.6 现场生产管理

　作为效率改善的起始点，现场生产管理已经证明是极为有效的现场改善方法之一。

　从科学管理之父Taylor的时间分析、动作研究，到上世纪60年代后兴起的准时生产、现场改善、5S管理等日本制造业核心管理模式，都集中体现在现场生产管理的实施和应用上，其中多数管理理念和操作工具都可以成为效率改善的有机组成部分。

　现场生产管理是指对生产作业现场，包括与生产作业有关的物流现场、质量现场、设备现场、运输现场、试验现场和安全现场等企业所有现场的管理。

　效率改善更加强调对于现场生产管理的系统优化，即系统化考虑生产作业现场以及与生产作业相关的所有现场的资源要素并进行合理配置和有效控制。

　基于现场生产管理，效率改善可以有效引入全员生产保全(TPM)制度。

　利用两个工作班次的间隙进行设备预防保全，强调设备? 零故障?，减少因设备故障等突发事件引起的生产能力受限概率。

　同时，效率改善中需强化作业研究。

　重点设计生产准备作业与生产作业的并发进行流程，减少在线产品切换作业，即设备停顿下才能实现的产品切换作业，增加产品切换作业的离线能力。

　2.7 生产与业务流程优化

　生产与业务流程优化是从系统角度对生产过程中所有现场进行系统化均衡、合理配置和有效控制的有效工具。

　生产能力的绝对平衡是不可能的，考虑产品的经营效益，可以从内部生产物流入手，按层次划分为功能优化、结构优化和参数优化。

　在生产过程问题分析基础上，结合企业战略目标，选定特定问题集中的.实现性关键问题、活动冲突性关键问题和资源失衡性关键问题，在三个层次上进行流程优化。

　功能优化主要考虑以生产物流为主线，将生产/业务流程进行功能性划分。

　重点搜索基于组织内部和组织之间信息集成的过程冗余点集以及非增值子过程/活动，保证生产/业务流程的功能性优化。

　结构优化同样依赖于生产物流为主线，识别瓶颈活动集，选取瓶颈问题相关的生产/业务活动，确定具体改善指标，包括成本控制、作业时间缩短、劳动强度降低、作业质量稳定等。

　并建立作业动作库，分析其中活动/子过程的合理性，从而简化生产过程，达到作业方法的改善，实现结构优化。

　参数优化则是建立定量化测度指标体系。

　按照生产可能集或资源可能集的过程改善近似方向和改善步长进行试运行，在生产/业务流程空间域中进行效果评估，确定各参数优化值。

　具体应用包括设备运行指标、标准工时调整、工艺参数调整、检验时间的比例等。

　2.8 绩效考评和激励机制

　效率改善的落脚点在于生产过程中所涉及的所有企业员工工作业绩。

　员工作为一种最具创新潜能且具有技能和知识的资源，对其实施有效的绩效考评和激励机制是实现企业效率改善的重要保证。

　企业经营流程再造在许多企业失败的原因，主要应该归咎于其方法对于员工的激励性不足，没有妥善处理已有职权员工的利益转换，导致既得利益者的抵触心理，最终使得该方法无法得到广泛的应用。

　员工配置、人才培养、绩效考评和激励机制既是人力资源管理的四个关键系统，又是效率改善的必要保证。

　这四个系统相互依赖，相互影响。

　作为效率改善的研究内容，员工配置本来包含在生产/资源集里。

　人才培养又是企业长远战略。

　本文将面向效率改善团队和日常员工重点讨论绩效考评和激励机制的设计。

　员工绩效考评应结合个人绩效和团队绩效综合评估，提倡团队精神，强调组织目标，并尽可能使得各个团队和员工在同一考核标准和考核方法下进行工作。

　在建立科学的绩效考核体系中，要重点使员工明确企业发展战略和经营目标，提高员工参与目标的制定过程，并有效设置定量化和定性化考核指标。

　另外，还要重视对效率改善项目小组成员的特殊绩效考评。

　由于小组属于临时性组织，成员业绩直接影响到效率改善的效果。

　但由于小组成员还隶属于某个部门纵向管理体系，绩效考评存在实际上双重领导，因此，需要在权限分配和绩效考评中给予充分重视，同样保证考核的统一标准。

　绩效考评要与激励机制有机地结合起来。

　激励是激发人的内在动机，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。

　激励有助于企业吸纳外部人才，促进企业内部员工提高自身素质，从而提高员工工作效率和业绩。

　作为效率改善目标中，激励是短期内影响人的动机强度的有效工具，提高工作业绩，进而影响人自我激励，在长期内提高自身能力素质，进一步提高效率。

　激励机制中需要调整物资激励和精神激励的比例、正向激励和惩罚激励的比例以及素质激励和制度激励的比例。

　特别是面向不同类型员工人群，如管理者、技术人员、操作工人设计不同的适用比例。

　2.9 完善的项目组织与管理

　企业诊断与效率改善是一个系统的项目，其实施的效果依赖于科学合理的项目组织与管理。

　良好的项目管理能缩短项目实施周期，使得企业内部人、财、物、信息等资源协同合理地应用，在短周期、低投入条件下实现高效率高效益改善。

　与其他项目管理类似，效率改善的项目管理主要包括建立健全组织、制定项目目标、设计项目计划、进行有效的进度控制、实施项目成本核算和及时开展项目评估。

　项目成功的关键在于效率改善项目小组的有效运行。

　如果条件允许，应将项目小组细化分为项目领导小组、项目实施小组，实现合理的人员调配。

　3、结束语

　制造型企业其真正创造价值的环节是在其产品的生产阶段，但是在实际情况下却普遍存在着增值环节的时间比例过低的情况。

　生产效率的提升已经成为制造企业当前最为核心的竞争要素，定量化企业和效率改善法从平衡企业的资源出发，成为一种行之有效的短周期、低成本、高效率并且能够重复进行的生产管理工具。

生产精细化管理方案

车间精细化管理不只是简单的关注细节，片面地注重量化，而是从车间建设和系统的角度出发，抓好那些能给公司和职工带来效益的关键环节。因此，“精”是管理的关键环节，“细”是关键环节的主要控制点，执行和落实的基础则是公司的职工。在车间精细化管理实施过程中，遵循并始终贯彻“以成本控制为中心，坚持以人为本和谐发展”的原则，才能有效激发职工的主观能动性，引导职工积极参与到车间精细化管理中来，更好地推动企业良性发展。

一、成立组织机构，车间精细化管理是一个永续渐进的过程，是由自上而下的积极引导和自下而上的自觉践行组成的常态管理模式。这种管理理念和模式只有获得员工的普遍理解、认可和支持，才能使职工积极主动地参与进来，把精细化管理的成效发挥到最大。

组长：沈涛

副组长：马跃伟黄九锋

成员：李国伟李灏夏彦张富学穆海飞刘东常文涛

二、思想是行动的先导。搞好车间精细化管理，首先要把教育和引导职工“树立精细意识、自发主动践行”做为切入点，坚持从上至下、持之以恒地宣传发动。车间在动员上做到深入细致、潜移默化，通过动员会、班前会、每周例会等各种形式，把精细化的理念、目标、方法、成效传递给每一位职工，时时提醒、激励职工参与到精细化管

理中来。

三、开展并完成好平日的固化工作，班前礼仪的召开，班前会集体唱歌，统计好每日消耗成本，按时填写车间各类看板，开展好每周成本分析会，每月做一次月度总结，每月定期出一期车间《分解分级新视野》小报，每周定期检查一次岗位“三述”背诵情况等。

四、车间从分管领导到值班长、技术员及成本核算员等要分好工、职责明确、工作目标清晰。

五、制定好车间考核办法，考核要量化（以分的形势）车间已拿出考核办法，主要是班长对员工打分，车间对班组打分，车间对分管主任，值班长，技术员及成本核算员的考核等。

六、强化成本控制

1、车间将把固定成本费用，核算到岗位上（主要分四大项：成品过滤、种子过滤、分解槽、循环水）成本控制的第一责任人是班长、其次值班长、分管车间领导采取节奖超罚。

2、加强生产现场管理，减少固定成本消耗